Оптимизировать непроизводительные расходы можно не административными методами, а за счёт экономической ответственности и заинтересованности.

В этом убеждены на Приволжской дороге, для чего здесь отрабатывается модель взаимосогласованного планирования и учёта оборота внутрихозяйственных услуг. Ход отработки обсуждался на одном из «круглых столов», проведённых «Гудком» на магистрали.

Как рассказал «Гудку» заместитель начальника дороги по экономике и финансам Ринат Бахтеев, при существующей практике затраты на производственные нужды формируются и учитываются только по месту их возникновения. Закрываются по факту. Внутрихозяйственные работы региональными подразделениями филиалов компании совместно не планируются, не увязываются с бюджетами и затратами друг друга, а расходы не регулируются и не контролируются.

Таким образом, когда работы или услуги выполняются в рамках одной вертикальной структуры, у других отсутствуют механизм и мотивация достижения общей цели – сокращения затрат.

По словам Рината Бахтеева, решить эту проблему можно, формируя реальную себестоимость продукции вертикалей с нормированием и контролем расходов внутренних поставщиков услуг.

Для этого нужно ввести в повседневную практику институт заказчик – исполнитель. Это позволит сделать прозрачной себестоимость у заказчика с учётом прямых затрат исполнителя.

Если исполнитель – подразделение корпоративного центра, то затраты должны учитываться в себестоимости продукции заказчика, а не распределяться на все виды деятельности. Если же заказчик – подразделение корпоративного центра, то затраты исполнителя должны учитываться в расходах корпоративного центра.

Недостатки старой системы можно увидеть на примере взаимодействия Дирекции инфраструктуры и Дирекции тяги при использовании локомотивов в хозяйственной работе. Для Дирекции тяги доля хозяйственного движения в общем объёме составляет всего 1,5%, а траты на него – 11% от расходов. То есть себестоимость хозяйственного движения весьма высока.

Дирекция инфраструктуры и Дирекция по ремонту пути, на которые приходится 94% хоздвижения, расходы на использование локомотивов не планируют. Это делает Дирекция тяги по фактическому уровню локомотиво-часов. При этом ни Дирекция тяги, ни Дирекция инфраструктуры не заинтересованы в сокращении затрат на использование локомотивов. Основание для их планирования и выделения – приказ начальника дороги и план-график работ.

Чтобы уйти от этой несовершенной системы, считает начальник службы корпоративной информатизации Приволжской дороги Александр Рудой, бюджеты заказчика и исполнителя внутренних работ нужно планировать с обязательным оформлением наряд-заказов с указанием объёма, места, сроков выполнения работ и затрат. Это увяжет бюджеты участников оборота работ (услуг) – и Дирекции инфраструктуры как заказчика, и Дирекции тяги как исполнителя. Результаты услуги должны оформляться актами выполненных работ (форма ФПУ-26). Причём в зачёт услуги должны входить локомотиво-часы исправной машины с бригадой, а локомотиво-часы следования в ремонт и бригадо-часы следования пассажиром – это непроизводительные потери и должны учитываться отдельно.

В модели взаимосогласованного планирования и учёта оборота внутрихозяйственных услуг разработчики системы предлагают реализовать следующие принципы.

В первую очередь это взаимосогласованное планирование заказчиком и исполнителем объёмов работ с формированием наряд-заказов, расчётом нормативной себестоимости по затратам исполнителя, планированием достаточных затрат на услугу у заказчика и формированием их в бюджетах исполнителя.

Затем идёт автоматизированный учёт на основе первичных документов, подтверждённых представителями сторон, выполненных работ с раздельным учётом прямых затрат исполнителя по наряд-заказам.

Далее идёт операционный контроль сторонами выполнения работ с ежемесячным формированием актов выполненных работ и укрупнённой себестоимости продукции заказчика, включая затраты по работам исполнителей по наряд-заказам.

И наконец, ежемесячный анализ сторонами фактически выполненных работ и израсходованных ресурсов с принятием и реализацией решений о необходимости внесения изменений установленным порядком в параметры их наряд-заказов и бюджетов.

Как рассказал Ринат Бахтеев, эти принципы на дороге было решено отработать на практике в 2012 году на примере четырёх услуг: по предоставлению локомотивов с бригадами для хозработ, по техобслуживанию и ремонту тяги, по обслуживанию приборов безопасности и по текущему ремонту объектов технологического назначения.

Были определены заказчики и исполнители, сформирован перечень наряд-заказов, по каждому из них сформированы планы на год по подразделениям заказчика и исполнителя, по объектам заказчика, по видам работ исполнителя.

Кроме того, рассчитана плановая себестоимость работ, сформированы реестры и отчёты выполненных работ по наряд-заказам. Также разработаны требования к учёту услуг, первичным документам и к информационным системам. И наконец, начата реализация автоматизированного формирования реестра выполненных работ на основе первичных документов учёта.

По мнению разработчиков модели, сердце системы должна составить подсистема производственного планирования, которой в ОАО «РЖД» нет. Объёмы должны намечаться и согласовываться сторонами по каждому наряд-заказу на год с разбивкой по месяцам в разрезе объектов заказчика и видов работ исполнителя. Согласованные объёмы составят основу детализированного бюджета производства исполнителя.

Ключевой элемент подсистемы – разработка в ОАО «РЖД» нормативной укрупнённой себестоимости по прямым затратам. В этой работе члены рабочей группы видят ведущую роль департамента экономики. Через себестоимость будут рассчитываться нормативные затраты, которые составят основу бюджета затрат исполнителя. Причём подписание наряд-заказов должно происходить только после утверждения бюджетов производства и затрат исполнителя.

В подсистеме учёта оборота услуг объёмные показатели должны формироваться автоматически из систем обработки первичных документов учёта производственных технологических операций.

Это в первую очередь централизованная система обработки маршрутов машиниста. Именно в ней в своей полноте и достоверности формируется как предоставление локомотивов для хоздвижения, так и техобслуживание и ремонт тягового состава. Чтобы реализовать модель для этих двух видов услуг, по мнению разработчиков, нужно доработать существующую систему до начала 2013 года, чтобы с 1 января формировать учёт в требуемой детализации.

Аналогично и для услуг по обслуживанию приборов безопасности и ремонта объектов технологического назначения потребуется доработка систем управления объектами инфраструктуры ЕК АСУИ и электронного технологического документооборота АС ЭТД.

В данной модели должны заработать принципы бюджетного регулирования оборота внутрихозяйственных услуг, мотивирующие заказчика и исполнителя на сокращение затрат. Мотиваций может быть несколько. Одним из методов снижения затрат на внутрихозяйственные услуги может быть новый механизм формирования бюджета мотивации ОАО «РЖД». Если исполнитель эффективно изменяет свой процесс, то нереализованные затраты зачисляются в его бюджет мотивации. Если же это делает заказчик – в его.

При иных решениях сэкономленные средства идут в бюджет мотивации ОАО «РЖД» и могут быть направлены на премирование, пополнение основных фондов, финансирование мероприятий по улучшению технологий производства, улучшению условий труда работников и охрану их здоровья.

Такая схема горизонтального взаимодействия между вертикалями управления по внутрихозяйственному обороту услуг, по мнению разработчиков модели, позволит сформировать реальную себестоимость продукции вертикально интегрированных филиалов производственного блока и в сочетании с системой нормирования и контроля расходов внутренних поставщиков услуг повысит эффективность работы, сократит расходы.

Как говорит Александр Рудой, на Приволжской дороге смоделировали, каким должно быть взаимодействие сторон оборота внутрихозяйственной услуги, региональных заказчика и исполнителя. Но эти взаимодействия только часть в едином перевозочном процессе. Они должны быть синхронизированы и органично встроены в единую систему сквозного производственного планирования, в единую систему бюджетного управления.

И для реализации этой задачи на основе наработок трёх пилотных дорог (обкатка модели идёт также на Горьковской и Октябрьской) необходимо уже в этом году разработать концепцию системы внутреннего оборота услуг, создать единый каталог внутренних продуктов и услуг на основе разработанного на Горьковской, подготовить календарный план работ и предложения по архитектуре и составу единой автоматизированной системы планирования, учёта, анализа и контроля внутреннего оборота услуг.

В перспективе, как было отмечено в ходе обсуждения на «круглом столе», при отработке этой модели внутрихозяйственных взаимоотношений повысится качество и внешних услуг компании.